高端精品超市式微，社区折扣超市抬头，中国零售市场站在了一个新的十字路口。7月28日，北京商报记者调查发现，BHG Market Place DT51店将于本月末落下帷幕。
从2007年在北京SKP开出首店，到如今仅剩4家北京门店，这个曾被视为中国高端精品超市拓荒者的品牌，用近20年的时间走完了一个完整的商业周期。BHG Market Place的现状，并非孤例。上海城市超市全线停业、blt收缩战线、绿地优选大面积关店……这些曾经站在购物中心C位、以进口商品和高溢价为标签的高端精品超市，正在集体退出零售舞台的中央。
取而代之的，是一批面目全新的接盘者：沃尔玛新一代门店、美团小象超市、盒马“超盒算NB”、物美超值、顶着调改光环的“胖改”们，或主打紧凑型一站式购物，或深耕社区高频消费，或以“硬折扣”重构价格体系。高端精品超市的场子，正被这些面积更小、价格更低、周转更快的业态迅速填满。
这不仅仅是一次门店的易主，更是一场零售逻辑的深层更替。当消费从“为品牌溢价买单”转向“为真实价值付费”，当“中产叙事”让位于“大众刚需”，中国零售业正站在一个新的十字路口：向左，是原有高毛利模型的褪色；向右，是新业态对效率与价格的极致追求。
BHG Market Place退场
开业仅三年半，位于DT51商场的高端精品超市BHG Market Place将于7月31日正式闭店。北京商报记者在现场看到，该店已停止让顾客入内，店内大半货架均已清空，仅在门口位置保留少量零食饮料、冷冻食品、礼盒等特价商品。例如，500g每袋的即食海参原价799元，现降至199元。当被问及闭店原因时，一位身着BHG Market Place工作服的店员直言“不挣钱”。
这并非BHG Market Place首次收缩。2024年，BHG Market Place北京顺义欧陆广场店已被证实关闭。据张贴在BHG Market Place（DT51店）的公告，此轮调整后，BHG Market Place在北京市场将仅剩北京SKP店、蓝色港湾店、颐堤港店、西直门店共4家门店。而在2017年时，BHG Market Place在北京尚有15家门店。
BHG Market Place一度被视为中国高端精品超市业态的拓荒者。自2007年在北京SKP（当时为新光天地）开出首店算起，该品牌在北京市场已走过近20年。彼时，北京、上海、广州等一线城市高端消费群体逐渐成型，为BHG Market Place这种主打进口食品、优质生鲜和高品质体验的业态提供了生长空间。
此后几年，依托当时还被称为北京华联综合超市股份有限公司（以下简称“华联综超”）的资源，BHG Market Place在北京高档购物中心、写字楼及公寓区域迅速扩张，据北京商报记者不完全统计，其门店数量一度达20余家，版图还拓展至天津、合肥、武汉、南京等地。彼时，高端精品超市几乎成为新兴购物中心的“标配”，BHG Market Place也一度跻身行业前列。同一时期，华润旗下的Olé于2010年一年连开13家店，并衍生出更年轻的副牌blt；上海城市超市（City Shop）则凭借80%以上的进口商品，成为上海高端超市的代表性名片。
然而，转折来得极为迅速。2017年6月，华联综超以2.94亿元的价格将BHG Market Place的100%股权转让给凯大铂川。华联综超认为，考虑到高级超市业态的未来发展空间不大，本次资产处置后，公司将重点发展社区生活超市，不再把高级超市作为重点业态来发展。这一决策背后，是华联综超2016年净利润暴跌590%、遭遇上市以来首次亏损的现实压力。更为关键的是，以进口商品为卖点的高端精品超市，面临着海淘和跨境电商崛起的直接冲击，那些曾经只能在高档货架上才能找到的“稀罕物”，已变得触手可及。
剥离之后，BHG Market Place并未完全淡出，北京仍是其主要阵地。但此后数年，关店消息仍时有所闻。直到当下，BHG Market Place身影在逐渐减少。在BHG Market Place（DT51店）现场，一位顾客告诉记者，店内商品价格偏高，自己通常只在急用或注重品质时才会来此购物，若大批量采购，则会选择即时零售渠道。该顾客也坦言，对于平时常买的华联自有品牌商品随之消失，感到颇为可惜。
谁在顶替高端精品超市
在BHG Market Place撤出之后，谁来填补这片空间？北京商报记者从DT51商场客服及该超市员工处了解到，沃尔玛或将成为接盘方。
近期，沃尔玛正在北京加速布局新一代门店和社区店。截至目前，除BHG Market Place（DT51店）外，北京华联位于顺义和天通苑的BHG Mall生活超市闭店后，均已由沃尔玛进场接手；位于同成街的BHG Mall生活超市也已确定引入沃尔玛超市。
而针对此次BHG Market Place （DT51店）闭店原因，以及未来对于高端精品超市业态调整思路、运营重心规划等问题，北京商报记者向北京华联集团投资控股有限公司发去采访提纲，截至发稿暂未回复。
BHG Market Place和BHG Mall生活超市，原归属于北京华联集团投资控股有限公司旗下的华联综超。其中，BHG Market Place的100%股权在2017年被华联综超出售给凯大铂川后，目前由北京华联事农国际贸易有限公司全资控股。而华联综超自2021年7月开始重大资产重组，BHG Mall生活超市业务也随后被转移至2020年成立的北京华联生活超市有限公司，华联综超后于2022年12月21日正式将公司全称变更为创新新材料科技股份有限公司，证券简称变更为创新新材。
BHG Market Place与BHG Mall生活超市虽同属华联体系，但前者定位于高端精品超市，后者面向社区日常消费，业态定位明显不同。
沃尔玛此番接盘，不仅涉及个别高端精品超市门店，也包括多处BHG Mall生活超市原址，集中体现出其在北京拓展新一代门店的战略意图。考虑到DT51作为高势能商业体的定位，以及华联股份2025年年报中披露的该店近2800平方米的场地面积，如果落地沃尔玛门店，从体量参数上看，更接近于其采用单层紧凑型设计、主打一站式购物的新一代门店。
高端精品超市的位置，也正在被更多新型业态所替代。去年12月，北京万柳购物中心原BHG Market Place门店的位置，迎来了美团小象超市全国首家线下店。该店面积约4500平方米，主打生鲜与3R（即烹、即热、即食）商品，以及线上线下融合的零售模式。
在北京，硬折扣社区超市正在加速跑马圈地。盒马旗下的“超盒算NB”于今年6月一次性在北京开出6家门店。美团旗下快乐猴也在忙着开店抢占市场。此外，物美超值、京东折扣超市等品牌也已在北京多个社区完成布点。曾经属于高端精品超市的场子，正被这些面积更小、价格更低、周转更快的业态迅速填满。
这些接盘者的共同逻辑是：不再押注高客单价的中产人群，而是围绕社区居民的一日三餐等日常需求来筛选商品，吸引顾客持续到店消费，由此形成高频复购。
在消费更加理性的背景下，超市在线下抢地盘，比拼的已不再是谁卖得更高端，而是在靠贴近日常生活、具备质价比的商品来留住消费者。硬折扣这类能够满足高频刚需消费、具备自有品牌能力和供应链效率的零售业态，由此成为新的扩张主力。
渠道稀缺性被削弱
过去，高端精品超市凭借差异化定位和高溢价空间，完成了持续数年的增长。尤其是在大卖场同质化竞争激烈的背景下，高端精品超市的出现为高端消费市场注入了新力量。然而，这一业态的“高光时刻”正在逐渐褪去。
放眼全国，高端精品超市亦在经历一轮退潮。2024年，经营29年的上海城市超市（City Shop）全线停业；华润万家旗下高端超市blt也在近几年内相继关闭了天津、杭州、宁波等地的老店；绿地集团旗下的绿地优选和绿地臻选超市的门店数量也在大幅减少。
这些曾经风光无限的高端精品超市，式微背后潜藏着相似的行业暗礁。高价格与当前消费需求产生了错位，过去高端精品超市凭借大量进口商品瞄准中产阶层，但在消费更趋理性的环境下，高定价与大众对性价比的追求发生了冲突，曾经的核心优势反而成了使其不接地气的原因之一。与此同时，商品独特性被严重削弱，电商尤其是跨境电商的普及，进口商品的获取不再具有稀缺性，价格优势也不复存在，高端精品超市赖以生存的商品壁垒被打破。
在中国商业联合会专家委员会委员赖阳看来，高端精品超市闭店并非品质消费衰退，而是传统精品超市模式正在失效。“过去，精品超市靠进口商品、渠道稀缺和高端环境形成优势。进入‘云消费’时代，全球商品随时可以买到，仅仅把普通商品放进高档空间、卖出更高价格，已经不能创造真正的消费者价值。”
赖阳认为，未来，精品超市要走出困局，不能孤立经营，而要融入购物中心的整体生活场景；不是要把超市做得更高档，而是把消费者价值做得更突出，打造一个能够持续服务消费者品质生活的平台。
此外，高端精品超市还遭到了会员制超市的精准狙击，山姆、开市客等仓储会员店与精品超市的目标客群高度重合，但凭借强大的供应链整合能力，在质价比上更具优势，从而分流了大量核心客群。而在内部，高昂的成本也持续侵蚀利润，精品超市选址多在核心商圈的高端购物中心，租金、装修、人力等运营成本极高，一旦无法实现高毛利和快速周转，盈利就变得十分困难。
在商超行业摸爬滚打近20年的高管李铭（化名）向北京商报记者坦言，高端精品超市的困境在于“既要又”，既想维持高端形象和高毛利，又无法回避超市作为民生行业的基本属性。“超市不是奢侈品店，卖的是柴米油盐，是消费者每天都要面对的东西。超市让周围居民‘来得起’‘愿意来’‘天天来’，这才是关键。”
“大而全”或“小而美”
大而全已经不是超市发展的主线，产品与渠道的稀缺性早已不复存在。
在李铭看来，高端精品超市过去能活得好，靠的是信息差和渠道差，进口商品别人没有，消费者只能来这里买。然而，现实情况是：电商一站式购齐、跨境海淘已成常态；社区超市降低了密度，满足周围居民一日三餐的需求；会员超市让家庭为单位的采购成为日常，用大包装和低毛利形成价格优势；到家即时配送延长了超市的服务半径，也缩短了消费者与商品之间的决策时间……“壁垒不是供应链，而是信息不对称。这种壁垒很容易被戳破。”李铭说道。
谈及出路，李铭认为高端精品超市必须用高频带低频，用效率换生存。“要么往大了做，像山姆那样把供应链效率做到极致，用规模换质价比；要么往小了做，扎根社区，做深做透周围5公里甚至是2公里的日常需求。夹在中间、高不成低不就的，最难活下去。”
当同样的进口或品质商品在电商平台售价更低、在即时零售渠道送达更快、在会员制卖场中质价比更高时，传统高端精品超市的吸引力正在下降。其高毛利模型虽仍存在，但周转速度正在放缓，在国内持续演变的零售竞争格局中，生存变得越发艰难。
不过，部分高端精品超市品牌也在持续调整升级，为自身寻找增量。2024年，Olé成立20周年之际，华润万家选择将旗下超120家Olé超市拆分为Lifestyle、Food Hall和Supermarket三条差异化产品线，并发布六条自有品牌线，试图通过精细化场景来满足细分客群。公开资料显示，Olé Lifestyle采取艺术化空间设计与场景化商品组合，主打品质生活；Olé Food Hall在品质生活的同时强调有机健康饮食；Olé Supermarket则扎根社区，提供家庭日常生活高频刚需商品。
对于精品超市未来的转型方向，零售行业专家、上海尚益咨询创始人胡春才认为，精品超市未来发展应当紧扣中高端客群的消费特征，一方面提供更高质价比的商品，匹配消费者身份认同需求；另一方面持续引进差异化、引领消费潮流的独有商品，契合目标客群的价值诉求。唯有精准满足这类消费需求，高端精品超市方能持续获得发展空间。
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